Temat miesiąca

Soft skills - czemu warto je rozwijać

Soft skills - a set of skills that influence how we interact with each other. It includes such abilities as effective communication, creativity, analytical thinking, diplomacy, flexibility, change-readiness, and problem solving, leadership, team building, and listening skills. The goal of soft skill training is to give students opportunity to learn and practice new patterns of behavior and in so doing to enhance human relations.

Polityka - nr 10

Mięczaki do twardej gry
Ponad 60 proc. pracodawców skarży się, że główną przeszkodą w rozwoju ich przedsiębiorstw jest dziś brak specjalistów. Wykształciuchów, o których politycy wyrażają się z lekceważeniem, przedsiębiorstwa wyrywają sobie z rąk.
Joanna Solska

(…) Kiedy więc pracodawca oczekuje od kandydata znajomości dwóch języków obcych – ciężko takiego znaleźć.

Dwujęzycznych potrzebują też centra finansowe, wyjaśnia Piotr Palikowski z Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Firmy zagraniczne usadowiły je u nas, by stąd prowadzić obsługę księgową poszczególnych firm w innych krajach. Accenture szuka 600 takich finansistów. Będą pracować z fakturami po angielsku, ale klienci oczekują też znajomości ich ojczystych języków. Wykształciuchy prócz znajomości finansów, profesjonalnego angielskiego muszą znać, do wyboru: islandzki, węgierski, czeski, hiszpański albo jakiś inny język. Za ile? Około 8 tys. zł brutto.

W języku łowców głów te wymagania nazywa się umiejętnościami twardymi. Personalni zorientowali się, że popełniają błędy przy przyjmowaniu kandydatów. Polegają one na tym, że przeceniają ich umiejętności twarde. Kiedy bowiem analizują, dlaczego trzeba się było z jakimś pracownikiem pożegnać – wychodzi na to, że był słaby w miękkich. Tak wynika z raportu, który przygotowało stowarzyszenie.

Te miękkie to takie umiejętności, których na naszych uczelniach się nie rozwija. A są potrzebne. W jednym zespole projektowym pracują przecież ludzie różnych specjalności. Mówią ze sobą po angielsku i ważne jest, żeby dochodziło wśród nich do burzy mózgów. Jak już dochodzi, to powinni umieć przekonywać kolegów do swoich argumentów. A przede wszystkim mają pamiętać, że zespół to zespół, a nie zbiór gwiazd. To są te miękkie umiejętności.

Więc jak tu się dziwić, że kandydatom, którzy są dobrzy w obu dziedzinach, może się w głowie poprzewracać? Wszędzie ich potrzebują, a oni stają się jumperami (jump – skakać). To znaczy idą do tego, kto da więcej. Łowcy głów bardzo jumperów nie lubią, ponieważ klienci mają do nich o takich pretensje. Zapłacili za znalezienie człowieka (zwykle równowartość jego trzymiesięcznych zarobków), a on po kilku miesiącach zniknął.

Personalni uczciwie mówią, że tak naprawdę człowiek staje się specjalistą w żmudnym procesie. W krakowskim centrum technologicznym amerykańskiego Delphi pierwsze trzy lata to głównie inwestowanie w nowego pracownika. – Inżynierowie projektują zaawansowane technologie dla motoryzacji, na przykład systemy nawigacji, więc pracownicy zaczynają czasami pracę od stażu w USA – wyjaśnia Halina Wysokińska, dyrektor personalny. – Inżynierowie pracują nad nowoczesnymi rozwiązaniami, które w pojazdach znajdą się za kilka lat. W zależności od projektu staże trwają osiemnaście miesięcy albo trzy lata. Do tej pory, wszyscy wracali. Po nich człowiek staje się specjalistą, którego konkurencja gotowa jest podkupić za każde pieniądze.

(…) Z raportu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami wynika, że Polacy, zmieniając pracodawcę, nie kierują się przede wszystkim względami finansowymi. Te są na drugim miejscu. Najważniejsza jest możliwość rozwoju. Wykształciuchy, negocjując z przyszłym chlebodawcą warunki kontraktu, uzgadniają już nie tylko wysokość zarobków i bonusy, takie jak abonament medyczny czy komórka. Prawdziwe boje toczą się o to, czego mogą się w nowej firmie nauczyć? Co we mnie zainwestuje i jak ta inwestycja podniesie w przyszłości moją wartość rynkową. Ostatnio specjaliści do listy szkoleń, które ma im zafundować nowy pracodawca, dopisują coaching (samodoskonalenie). To drogie treningi, więc do tej pory mogli na nie liczyć tylko menedżerowie.

(…) Pracodawcy teraz dwoją się i troją, by mieć na rynku pracy dobrą opinię. Jeśli pracownik mimo to bywa niezadowolony, stosuje pokerową zagrywkę i niesie do kadr wymówienie. Jeszcze niedawno po prostu je przyjmowali. Teraz najczęściej proponują podwyżkę. Jeśli specjalisty nie da się podkupić albo zatrzymać, wtedy trzeba go… wychować.

Na ten pomysł pierwsze wpadły firmy zagraniczne polujące na polskich absolwentów politechnik. Czyhać na nich za bramą, jak już wyjdą z dyplomem, to za późno. Polowanie należy rozpoczynać, gdy są jeszcze studentami, nie później niż na III roku. Zwłaszcza że łowczym nie chodzi o już zdobytą wiedzę, ale o predyspozycje, czyli kompetencje miękkie. Osobom, które dobrze rokują, proponuje się assesment center (centrum oceny).

Jego częścią są ćwiczenia grupowe organizowane według autorskich programów agencji doradztwa personalnego. W ekstremalnej sytuacji stawia przed nimi jakieś trudne zadanie, a psycholog obserwuje, jak biorą się do jego realizacji. Chodzi o sprawdzenie umiejętności współpracy w grupie, przekonywania innych do swoich racji i reakcje na cudze argumenty. Uczelnie tego potencjału nawet nie identyfikują, a o rozwoju nie ma mowy. Tymczasem staje się on coraz ważniejszy. Do już znanych trudności dochodzą nowe, wynikające z konieczności pracy w międzynarodowej grupie. (…)

Prawa autorskie © S.P. Polityka. Artykuł pochodzi z archiwum internetowego www.polityka.pl